José Leñero G.*
Hoy completaré la revisión que he hecho de los ocho pasos que Kotter & Cohen presentan en The hearth of change, 2002, para asegurar que un proceso de cambio profundo sea exitoso.
El punto 8 se refiere al título y parte del hecho que la tradición puede hacer que los saltos al futuro se vuelvan al pasado y afirman que ellos sólo se sostendrán si se crea una cultura organizacional fuerte en el sentido que necesita el cambio realizado. Si no se logra se habrá malgastado el enorme esfuerzo.
Con frecuencia se deja la operación del cambio implementado en manos del equipo guía, con un conjunto de sistemas de operación y de compensación, una estructura organizacional y con el entusiasmo inicial por el cambio logrado. Pero, a veces la operación se inicia con mucho menos que eso.
No son muchas las empresas que saben que este andamiaje de instrumentos no se puede sostener sin el apoyo de una cultura organizacional congruente con ellos. Es lo que he venido afirmando con la sentencia “ningún instrumento produce más de lo que puede o quiere sacarle el instrumentista que lo usa”.
Cultura significa normas de conducta y valores compartidos, que determinan lo que es valioso y cómo actuar para obtenerlo.
En los procesos de cambio es indispensable usar el poder de la cultura para sostenerlos. Esto es difícil porque cambia conductas y paradigmas muy arraigados. Pero hay que asegurar que la nueva cultura se encarne en los empleados que operarán los nuevos sistemas, a través de visiones atractivas que les ayuden a sentirse miembros de la empresa renovada y que sean el paradigma para definir sus futuras promociones.
Hace algunos años, después de varios intentos, en nuestras consultorías nos dimos cuenta que la conducta de las personas es la aplicación de sus paradigmas, de modo que, si ambos son coherentes, las personas sienten que están actuando bien.
Como el cambio reemplaza esos paradigmas por otros, las personas sienten que se les está pidiendo actuar en forma ilógica, lo que las hace volver a “su lógica” en cuanto les sea posible.
De aquí que decidimos que había que imponer por autoridad las nuevas conductas, pero acompañándolas de dos nuevas acciones: análisis al término de cada tarea o ciclo de tareas para comprobar si se había obtenido un resultado mejor que con el método anterior y educación inmediata sobre las razones que lo producía.
Así, si bien se imponía el cambio de conducta, inmediatamente se participaba al grupo analizando lo logrado y se enseñaba y reflexionaba sobre las razones de esa mejora.
En una o pocas etapas después de lo anterior, agregábamos que el grupo participara en el planeamiento de sus acciones, de modo que completaran el Círculo de Shewhart: Planear, Ejecutar, Comprobar y analizar los resultados, Corregir el plan para el futuro incorporando lo aprendido.
Este proceder resultó exitoso, especialmente en los casos en que la implementación se apoyó designando en los puestos claves a personas comprometidas y premiando a los que mostraron mayor eficacia y entusiasmo en su uso.
Consultor Internacional.
