José Leñero G.*
He venido comentando el best seller de Kotter & Cohen The hearth of change, 2002, en que ofrecen su vasta experiencia sobre los fracasos de los procesos de cambio, cómo evitarlos y, por el contrario, asegurar su éxito. Sus análisis y propuestas coinciden en mucho con mi experiencia en un ámbito menor, pero de nuestro medio, por lo que las creo de utilidad para mis lectores.
Después de arrancar, es importante evitar que surjan dudas del éxito, tanto en el equipo como en el entorno y que, por el contrario, el avance sea un generador de confianza en el éxito de la implementación y en las ventajas que traerá a la empresa y a cada uno de sus integrantes.
A esto dedican los autores los puntos 6 y 7 de sus ocho pasos: Crear éxitos de corto plazo, y mantener la seguridad de que se alcanzará lo que se busca.
En un proceso de cambio grande, es importante que el grupo a cargo obtenga algunos éxitos parciales de corto plazo, porque ellos avivan la fe en su esfuerzo y los premia emocionalmente. Además, éstos son excelentes para callar a los críticos francos y solapados, y para cultivar la confianza en el proceso.
Como siempre habrá quienes estén esperando el fracaso del proceso, es importante ser muy selectivo en la prioridad de las acciones que se emprenden, entre las que deben preferirse las que conducen a resultados rápidos, ya que éstas ayudan a validar la visión y las estrategias, dan lugar a felicitar al equipo que está trabajando duro en el cambio y ¡quitan poder a los mensajes de los cínicos!
En esta selectividad es esencial su enfoque ya que, si no se abordan sub-proyectos integrados, el proceso se atrasa, se pierde el sentido de urgencia y se arriesga el proyecto total.
No todos los éxitos parciales tienen igual significado, los importantes son los que son visibles para todos. (Por ejemplo, si se trata de abrir mercados lejanos, es preferible empezar vendiendo los productos fabricados en otra parte, que hacer construcciones que demorarán dos años).
Después de los éxitos de corto plazo es necesario mantener el ritmo del esfuerzo de cambio.
En los procesos exitosos es el momento para revisar la eficacia de la visión, mantener la urgencia, depurar el trabajo de virtuosismos innecesarios y de trabajos agotadores y desmoralizantes, pero a la vez, de cuidarse del triunfalismo prematuro que puede amenazar con quedarse a medio camino.
Esta es la etapa para estructurar situaciones en que la gente pueda asumir riesgos sin exponerse demasiado, ganar poder para abordar más rápido las resistencias y tener acceso a los recursos necesarios para terminar el trabajo.
Cuando el cambio ha avanzado y aún cuando se ha tenido éxito en crear un ambiente favorable al cambio, éste todavía está en peligro de fracasar por cansancio.
No hay que olvidar que la gente clave no está sólo en el proyecto de cambio, sino también sosteniendo su trabajo anterior, lo que significa un recargo significativo.
La solución a esto es clasificar cuidadosamente las acciones en indispensables, postergables y delegables y proceder en consecuencia.
Consultor Internacional
