José Leñero G.*
Los puntos 4 y 5 de los ocho pasos de un proceso de cambio que definen John Kotter y Don Cohen en The hearth of change 2002, se refieren a la preparación del entorno de la empresa. Ellos son: Comunicar a todo el personal la visión del estado final que se busca, a través de mensajes sencillos y emotivos, y Facultar al equipo de cambio, removiendo los obstáculos a la visión.
El éxito no depende sólo del equipo a cargo, sino también del aporte de mucha gente de la empresa, a los cuales hay que despejarles los temores que genera todo cambio.
En estas comunicaciones lo importante es transmitir la visión con claridad y entusiasmo, a través de sesiones de preguntas y respuestas bien planeadas para que las respuestas sean convincentes, dichas con seguridad y rapidez. Los mensajes deben ser simples y emotivos ya que las respuestas que denotan vacilaciones, temor o ira, provocan pesimismo en los que las reciben.
Para evitar esos efectos, es conveniente que la visión se redacte en forma breve y concisa (que se pueda leer en menos de un minuto), en forma de compromiso para servir a los clientes y presentada en un momento en que, en lo posible, todos coincidan que es necesario mejorar.
Si el cambio se presenta en términos de beneficios internos, como bajar costos o simplificar los procesos, tienden a ser vistos como crítica a lo que se está haciendo, lo que molesta a los que se sienten criticados quienes buscan defenderse en lugar de entusiasmarse con los cambios propuestos.
El punto siguiente es identificar y remover las barreras que se oponen al cambio, las que son de dos tipos: personales y de sistemas.
Las personales, son jefes y gerentes que se oponen y hostilizan a la gente para que no se atreva a actuar, o que dan muchas vueltas antes de autorizar los insumos que requiere el proceso. A ellos hay que abordarlos recordando que han invertido mucho tiempo y tenido éxitos significativos en el status actual y piensan que el cambio los afectará en su posición y en sus vidas.
Otras barreras personales vienen de gente acostumbrada al trabajo rutinario que no se sienten capaces de dar el salto necesario, de las que no se puede desestimar el poder de su mente para paralizar el cambio.
Para ambos hay que crearles la necesidad urgente de cambiar, para lo cual las mediciones son una ayuda poderosa, y luego ofrecerles que ellos mismos dirijan o participen en el proceso. Pero si se siguen oponiendo, abierta o encubiertamente, no se los puede mantener posiciones en que puedan obstaculizarlo.
En cuanto al sistema, los obstáculos son los procedimientos burocráticos, llenos de autorizaciones y controles sobre las personas, y los sistemas de evaluación y premios dirigidos a estimular esas conductas que se quieren cambiar.
Por ello, parte esencial es sustituir temprano esos procedimientos por otros que se basen en el planeamiento participativo, el autocontrol de los procesos y sean conducentes a lo que requiere la visión. Del mismo modo, hay que cuidar que los premios sean para los que hacen aportes claros a su logro.
* Consultor Internacional.
