José Leñero G.*
La organización tradicional consideraba la división de las empresas en unidades por especialidad tecnológica, como la forma natural de ordenar su trabajo.
La razón era clara: poner cada unidad a cargo de un jefe especialista en la correspondiente tecnología, a quién se asignaba la responsabilidad de diseñar lo que había que hacer y enseñar a sus subalternos como hacerlo, así como vigilar que lo hicieran de acuerdo con lo enseñado y que los productos del trabajo individual y grupal tuvieran la calidad que el jefe consideraba correcta.
Este criterio llevaba implícitos dos aspectos de filosofía: 1) si el trabajo se hacía bien, a criterio del jefe, el procedimiento no necesitaba corrección y 2) que los subalternos no tenían capacidad para aportar experiencia ni creatividad para mejorar el trabajo asignado.
De aquí que, en muchos casos, cualquier sugerencia de mejorar el trabajo era interpretado como un cuestionamiento a los conocimientos del jefe, lo que hacía que éste lo recibiera con profundo desagrado y desconfianza en la actitud de quién lo sugiriera.
Deming y Juran, los grandes creadores de la Calidad Total, son los primeros en cuestionar, en los años cincuentas, la eficacia de esa filosofía y promovieron fijar la atención en la totalidad del proceso que elabora cada producto físico o de servicio.
Su inconformidad se inicia demostrando que si se educa a los trabajadores, estos son capaces de ganar gran conocimiento de su trabajo y desarrollar la creatividad para identificar lo que puede ser mejorado en el proceso en que participan, cómo para eliminar las acciones que los retrasan y modificar las inseguras que generan desperdicio o que atentan contra la calidad del producto.
Siendo esto tan claro desde el punto de vista conceptual, como archi demostrado por las empresas que adoptaron la Calidad Total y el Justo A Tiempo, convirtiéndose en líderes en sus mercados en todo el mundo, no puedo dejar de asombrarme que tantas empresas nuestras, aún hoy, muestren poco interés en adoptar la organización por procesos en que desembocan todos los nuevos conceptos gerenciales que, en los noventas, fueron ampliados por la Reingeniería a todos los procesos que realizan todas las organizaciones.
La organización por procesos no sólo evita la interrupción del flujo para pasar los productos en elaboración de una tarea a otra, sino que la visión unificada de ellos que proporciona, permite: 1) a los operadores una buena comprensión de la razón de ser de la tarea que cumple cada uno, 2) medir con precisión la duración del proceso, 3) identificar como irlo mejorando continuamente.
En algunos casos de corrupción que han conmovido a la opinión pública he podido comprobar que son posibles por la dispersión de la responsabilidad por tareas en lugar de responder por procesos unificados, porque no existen definiciones de cómo deben ejecutarse ni se mide el tiempo que deben durar, además de que nadie se ocupa de actualizarlos y, mucho menos, de hacerlos más eficientes.
* Consultor internacional.
