José Leñero G.*
En la columna anterior comenté la importancia de evitar programar los trabajos al 100 por ciento de la capacidad instalada, basándome tanto en la práctica industrial japonesa de los años ochenta que recomendaba trabajar siempre al 80 por ciento, como en las advertencias de Porter, Prahalad y Hamel, de que en el trabajo administrativo, hacerlo a plena capacidad, significa que el personal no tiene tiempo para dedicar a desarrollar mejoras e innovaciones en sus procesos y productos, en un momento que todos pronostican que la competencia dejará de ser por los bienes y servicios actuales, para reemplazarla por la capacidad de innovación.
Últimamente he conocido el libro Slack (Holgura), 2001, de Tom DeMarco Consultor principal de la británica-americana Atlantic Systems Guild, quien dice que los “knowledge workers”, aquellos que hemos llamado Capital Humano dado que su enorme autonomía para trabajar, gracias a su talento, simplemente no pueden trabajar al 100 por ciento porque los trabajos creativos requieren de etapas intangibles que llama conceptualización e inmersión.
Ambas forman parte de lo que he llamado en estas columnas la creación mental, que siempre debe preceder a la creación física, como condición de que ésta se ejecute en forma lógica, no improvisada.
Si alguien tiene que escribir un informe, preparar una presentación a un cliente difícil, buscar el mejoramiento de un proceso… necesita escudriñar mentalmente sus opciones y esto le toma un tiempo que, quien lo observa desde afuera puede pensar que lo está perdiendo.
Pero ¿qué pasa si ese alguien, preocupado por llenar ese tiempo, le asigna en ese momento otra tarea? Claramente interrumpe el proceso mental que está realizando de modo que, cuando retome el trabajo primero, tendrá que empezar de nuevo su proceso mental ¡En lugar de aprovechar ese tiempo, en realidad perdió todo lo que había avanzado previamente!
La inmersión se refiere a la etapa en que, después de conceptualizar lo nuevo que debe hacer, ese tipo de trabajador necesita estudiarlo en detalle, profundizar en sus alternativas, hasta encontrar la que lo motive a jugarse entero por su propuesta.
De aquí que trabajar con este tipo de personas no le va a los jefes que tienen una mentalidad mecanicista para juzgar la productividad de la gente, aquéllos que necesitan ver las manifestaciones externas del trabajo.
La productividad de quienes forman parte del Capital Humano de las empresas, no se puede medir por sus acciones instantáneas, sino por el valor de mercado de lo nuevo que producen en el largo plazo.
Esta es también la condición de las personas que ejercen liderazgo. Es muy frecuente que quienes no tienen las verdaderas condiciones de líder, se empeñen en tomar en sus manos una cantidad abrumadora de trabajos urgentes que los llevan a ocupar un horario extenuante. Pero el error está en que no dejan tiempo para pensar e innovar, con lo cual corren el riesgo que sus resultados de largo plazo no muestren al crecimiento propio de quien está progresando.
* Consultor Internacional.
