José Leñero G.
En columna anterior comenté del libro LAS EMPRESAS QUE SOBRESALEN de Jim Collin, 2001, que su primera característica era ser dirigidas por un líder diferente que llamó “de nivel 5” y que reúne tres requisitos poco comunes: 1.- Preparar sucesores capaces de acrecentar su éxito, 2.- No se atribuyen los éxitos, sino a su equipo o a las circunstancias y 3.- Tienen férrea decisión para tomar decisiones difíciles para cortar cualquier asomo de falta de productividad.
Me ha llamado la atención que este estudio de 5 años: a) arrancó de una base empírica buscando empresas que, durante 15 años seguidos, los rendimientos de sus acciones fueran a lo menos tres veces el del promedio de su industria. Del examen de 1,435 empresas, entre 1972 y 1999, sólo encontraron 11 que cumplieran estos requisitos, y b) que sus conclusiones no obedecen a ideas aceptadas sobre gerencia, sino a la comparación de esas empresas entre sí y con una de su misma industria cuyas acciones tuvieron un rendimiento promedio de la industria en el mismo período.
El autor cuenta que un día que exponía estos resultados a una reunión de ejecutivos, una dama que recién ascendida al puesto número 1 de una gran empresa, le dijo: ‘en mi caso, sé que me han elegido por mi ego y energía ¿significa que no podré hacer de esta una gran compañía por no ser “líder nivel 5”?’
No sé, dijo el autor, pero de todas las compañías que estudiamos, las 11 que cumplieron los requisitos de nuestro estudio tenían liderazgo nivel 5 en el momento de su despegue.
La dama reflexionó y preguntó: ‘¿es posible aprender a serlo?’
El autor respondió: ‘hay dos categorías de personas, las que tienen la semilla para serlo y las que no la tienen’.
Como se puede ver, la respuesta está en pleno acuerdo con la teoría de Buckingham y Coffman en PRIMERO ROMPA TODAS LAS REGLAS, 1999, quienes afirman que es inútil intentarlo en las personas que no tienen “talento natural” para esa actividad, ya que ese talento depende de la conformación interneuronal de cada uno y, por tanto, no es modificable ni con el estudio ni con la práctica.
La ironía es que la ambición personal, que es la que generalmente lleva al individuo a posiciones de poder, es contraria a la humildad que requiere el “líder 5”.
Collin comenta “como es frecuente que las juntas directivas, actúen con la falsa idea que necesitan un líder egocéntrico extraordinario para que haga grande a su organización, en la cumbre de nuestras compañías rara vez hay un líder de nivel 5”.
Concuerdo con el autor que probablemente sean muchas las personas que tienen el talento natural, energía y decisión tan intensa o mayor que la de los líderes narcisistas, que podrían llegar a ser líderes de nivel 5, pero su modestia hace que no destaquen en un ambiente que cree que los valiosos son, como aquella dama, “los de gran ego”.
Si Collin tiene razón, la gran tarea de las juntas directivas es madurar el significado de las experiencias de este estudio y cambiar la forma de elegir a los líderes de sus empresas.
* Consultor Internacional.
