En la década de los ochenta se puso de moda en USA la utilización de este instrumento que se anunciaba muy exitoso en las empresas japonesas, a la sazón conquistadoras de los mercados mundiales.
Como explica Ishikawa en “Que es control total de calidad. La modalidad japonesa”, 1985, el objetivo de los CCC creados en Japón en los 60, fue enseñar a sus miembros a manejar el método científico de solución de problemas, como medio de elevar su cultura profesional para alcanzar eficiencia y compromiso en su trabajo.
El 24/06/1980, el programa de la TV de USA “Si Japón puede ¿por qué nosotros no?”, que entrevistó al Dr. Deming, en momentos en que las empresas japonesas tenían en retirada a las de USA en todos los mercados, se desencadena en el país una ola por aplicar las técnicas japonesas y, entre ellas, los CCC.
Al aplicar éstos, las empresas de USA, y las de acá que las siguieron, entendieron que el objetivo era hacer que los operativos solucionaran buena parte de los problemas que se presentaban en su trabajo.
Aunque algunas tuvieron éxito (Ford, Bridgeton…), el balance de su utilización en América, siete años después, mostraba que no se habían alcanzado las esperanzas.
En 1987 International Management publicó una entrevista al Dr. Juran sobre la aplicabilidad de estos círculos en nuestro continente. Su respuesta fue: Si son aplicables, pero en Japón se iniciaron en 1962, doce años después de haber iniciado la educación de los gerentes en los conceptos de Calidad Total, que incluían la confianza en el potencial de los operarios, si se les daba la educación adecuada. En USA, en cambio, se utilizaron antes de que los gerentes alcanzaran la comprensión que su objetivo es educacional y antes que superaran su creencia que los operarios cumplían la Teoría X de Mc Gregor. Así, pasaron a los obreros responsabilidades de la gerencia –cambio contrario a la naturaleza de los CCC- que, obviamente, condujo a su fracaso.
Mi experiencia a fines de los 80 fue que, en varias empresas que asesoramos, los CCC dieron soluciones simples y eficaces a viejos problemas. Penosamente, sucedió algo inesperado: apenas terminó nuestra asesoría, los jefes inmediatos y medios quitaron su apoyo a los nacientes CCC y se desintegraron.
Luego de la sorpresa ante una conducta tan contraria al interés de sus empresas, me di cuenta de que esos jefes -que no habían evolucionado en su visión de Teoría X de su personal– sintieron el hecho de que los operarios fueran capaces de encontrar soluciones que a ellos no se les habían ocurrido, como una acusación de incapacidad para dar esas soluciones y, por tanto, una amenaza a su prestigio y posicionamiento dentro de la empresa.
La lección que queda de esas experiencias es la inutilidad de tratar de implantar métodos nuevos, si ellos no responden al convencimiento profundo del gerente general y del cuadro de mandos, ya que éstos, al seguir con autoridad sobre su personal, no tardarán en detener la experiencia apenas sientan que amenaza los paradigmas con que están dirigiendo.
