Para lograr que sus empleados sean creadores póngase duro con ellos. No les permita que esquiven el cuerpo resumiendo sus ideas en simples formas. Oblíguelos a demostrar la viabilidad de los conceptos, desde el comienzo. Tal vez ese consejo sea improductivo, tomando en cuenta la falta de innovaciones importantes que emergen de las bases.
En nuestras entrevistas durante los últimos 12 años con más de 300 gerentes en tecnología, medios de comunicación, capital de riesgo y en otros campos, los ejecutivos nos han dicho que los empleados carecen de ideas que puedan implementarse en la práctica.
Por lo tanto ¿cuál es el propósito de recomendar exigencias más altas? Simplemente porque si el peso de la prueba se deposita en los hombros de quienes formulan la propuesta, eso deriva en ideas bien formuladas y en empleados animados, entendidos, que entienden el valor de sus innovaciones.
Si usted aumenta sus exigencias, eso no reprimirá la innovación siempre y cuando la empresa acompañe esa política con el respaldo correcto y los incentivos para alentar la actitud emprendedora de los empleados.
Las empresas deben dar a los trabajadores las herramientas para demostrar la importancia de sus ideas. En otras palabras, las firmas deben enseñar la administración de las innovaciones.
Los gerentes deben insistir a los empleados, de manera reiterada, que las ideas son muy bien recibidas. El proceso de examinar propuestas debe avanzar con rapidez. Las compañías deben también ofrecer serias recompensas de dinero. Con demasiada frecuencia, las bonificaciones no inspiran a los empleados para que modelen y articulen sus ideas. Consideramos que en la mayoría de las compañías la proporción entre la recompensa a los empleados y los ahorros o el aumento de las ganancias gracias a la innovación es de un 0.001 por ciento, o 100 dólares por cada idea que vale 10 millones de dólares.
Las firmas deben establecer recompensas específicas o primas, tal vez un cierto porcentaje de los ahorros o del aumento neto de los ingresos y divulgar las historias de éxito a nivel del resto de la empresa.
Aquellas compañías que exigieron a los empleados que presentaran propuestas concretas para mejorar los negocios y ofrecieron recompensas substanciales verificaron que la cifra de innovaciones viables subieron de manera significativa. (Nosotros verificamos aumentos de entre un 20 y un 40 por ciento, dependiendo de una variedad de factores y de las condiciones en la línea de fondo). Firmas que implementaron esos programas, pero luego los descontinuaron, generalmente para reducir costos, tuvieron una importante declinación en innovaciones factibles, según indicó nuestra investigación.
Interminds, la firma de consultoría que uno de nosotros fundó (Bill Townsend) es un buen ejemplo de una compañía que cumple lo que promete. Un empleado que propone una idea para ahorrar dinero y promover la visión de la empresa recibe la mitad del primer año de ahorros.
Esa política ha sido un factor esencial para obtener una gran idea de una ejecutiva que cobra 38,000 dólares al año. Lo que propuso esa ejecutiva fue automatizar el laborioso sistema de seguirle la pista a 900 representantes en el terreno. Ella creó su sistema con una persona del departamento de finanzas. La compañía llevó a cabo el plan y ahorró 304,000 dólares el primer año. La ejecutiva recibió una bonificación de 152,000 dólares.
Esa fue una historia de éxito del programa de Interminds para alentar a los empleados a proponer innovaciones. El programa demostró su valor en generar ideas capaces de ahorrar dinero y en acrecentar las energías del empleado para que piense de manera más creadora acerca de su trabajo. Esa nueva actitud se extendió al resto de la firma. También puede ocurrir en su compañía.
(Gary Carini es profesor de administración estratégica y decano adjunto del programa de graduados de la Hankamer School of Business de la universidad Baylor en Waco, Texas. Bill Townsend es vicepresidente de Pay By Touch, una empresa de autenticación biométrica y transacciones en San Francisco)
