¿Qué es la esperanza? Algo más que una ilusión, pero algo menos que una expectativa. Un rechazo al cinismo y al desaliento. Y un estado, creemos, bastante importante en la tarea de un líder.
Tal como hemos descubierto en el curso de tres años de entrevistas sobre el tema, la mayoría de los dirigentes empresariales no desean mencionar la palabra. Tal vez la esperanza está demasiado cerca de la fe y de la espiritualidad. O tal vez declarar que la empresa de alguien necesita esperanzas sugiere un ánimo derrotista.
“Si mi tarea es inculcar la esperanza”, podría pensar un ejecutivo, “tal vez estoy admitiendo que nuestra situación carece de toda posibilidad”.
Sin embargo, labores vinculadas con el movimiento de la psicología positiva han convertido la esperanza en algo que puede ser discutido de nuevas maneras. Se ha demostrado que la esperanza ha sido un ingrediente esencial en la capacidad de recuperación de individuos, desde aquellos que han pasado por campos de prisioneros hasta quienes fueron afectados por desastres naturales.
Muchos estudios han demostrado que personas que tienen alto puntaje en la medición de la esperanza también lidian mejor con heridas, enfermedades y dolor físico. También tienen un mejor desempeño en el colegio, y muestran una mayor capacidad para competir en deportes.
Nuestra contribución ha consistido en subrayar los elementos de la esperanza: la posibilidad, la acción, la valía, la capacidad de apertura y la conexión, de una manera que guíe los esfuerzos para que prospere en el sitio de trabajo.
Los dos primeros elementos son esenciales para la definición de la esperanza. Los empleados deben advertir que el cambio es posible y que pueden participar personalmente en ese cambio. El resto de los elementos tiene que ver con la manera en que la esperanza es cultivada en las organizaciones.
Grupos de trabajo que alientan la esperanza se hallan con frecuencia integrados por individuos cuya valía en la organización ha sido afirmada, que perciben una apertura por parte de la gerencia, y que disfrutan un auténtico sentido de vínculo con sus colegas y con la misión de la organización.
Inclusive en esa breve descripción, esos elementos sugieren por qué la esperanza puede ser una fuerza de cambios positivos y que cuenta con un vigor que el optimismo por sí solo no puede brindar.
Nuestro estudio de ejecutivos eficaces ha descubierto muchas maneras en que sus decisiones, palabras y acciones pueden ofrecer a los empleados más esperanzas.
De manera colectiva, esas prácticas son la base del tipo de herramientas que un líder requiere para construir y apuntalar la esperanza. Pero el cambio más importante se produce cuando un líder toma más en cuenta esa parte vital de su misión.
Muchas cosas pueden lograrse cuando alguien se toma una pausa y pregunta, “¿Aumentará o destruirá las esperanzas aquello que pienso decir?” Es bueno tomar en cuenta que cuando una persona desea que algo cambie para mejor, dice de un ejecutivo importante, “El (o ella) me da esperanzas”.
Si usted es un ejecutivo que intenta conducir a una organización a través del cambio, debe saber que la esperanza es una potente fuerza a su favor. Y a usted le corresponde brindarla.
(Harry Hutson, un asesor de empresas y Barbara Perry, antropóloga cultural y asesora de administración, son los autores de Putting Hope to Work: Five Principles to Activate Your Organization's Most Powerful Resource, que fue publicado por Praeger en el 2006).
