- Una inspección a las guías de acción para las organizaciones que enfrentan los desafíos de orquestar e implementar el cambio
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Asentada en Londres, Anne Deering es vicepresidente de un grupo consultor internacional de A.T. Kearney.
Con 25 años de experiencia en consultoría en Europa y Norteamérica, trabajó primariamente en las áreas de cambio organizacional, liderazgo y desarrollo de equipos, aprendizaje organizacional, diseño organizacional y estrategia.
Es directora del Centro Europeo de la Práctica de la Excelencia de A.T. Kearney, un grupo de investigación interno enfocado en innovación y gestión del conocimiento, y es presidenta electa del Officer Leadership Council, representando el grupo de directivos internacionales de Kearney, con responsabilidad en las sociedades globales y desarrollo de liderazgo.
En esta conversación con James Nelson, Deering determina importantes líneas de acción para las organizaciones que enfrentan los desafíos de orquestar e implementar el cambio.
¿Cómo pueden las empresas establecer una base sólida para la gestión continua del cambio?
La naturaleza misma del cambio es cambiante. Ocuparse del cambio está volviéndose rápidamente una capacidad esencial para sobrevivir, no es algo temporáneo o por única vez. Encontrar una visión del estado futuro es central para el éxito de las iniciativas de cambio.
Todos hablan sobre el cambio. Las consultoras de management dicen que la gestión del cambio es su práctica que crece más rápido. Los países y los mercados se están reestructurando. Los saltos tecnológicos crean nuevos escenarios competitivos y reestructuran radicalmente las cadenas de valor, a la misma velocidad a la que definimos los existentes.
Las empresas grandes tratan de actuar como las pequeñas, pensando en forma global y actuando localmente. Luchan continuamente para mantener las economías de escala, por mantener un foco global mientras identifican y satisfacen las demandas de los micro-mercados a nivel local, dándole a los empleados libertad para responder a los clientes en tiempo real, mientras aseguran altos estándares de calidad en toda la red.
El cambio no es más una iniciativa pragmática singular, ahora es un proceso en desarrollo en el que las nuevas ideas son obsoletas casi al momento de ser introducidas. Responder a las presiones individuales para cambiar en cuanto aparecen no satisface, dado que se necesita un constante y costoso aluvión de iniciativas separadas en un esfuerzo para ponerse al día. “Debemos estar enfrentando el mayor paso individual de cambio desde que Adam Smith definiera las reglas fundantes de la iniciativa capitalista”.
El cambio hoy debe ser preventivo y progresivo —no adaptativo y meramente una cuestión de copiar. Capturar las oportunidades y minimizar las amenazas por medio de acciones proactivas y ofensivas significa entroncarse con la inteligencia de la compañía y arraigar el deseo de cambio continuamente en la “mentalidad” de la organización.
Entonces, el cambio llegó para quedarse. Es paradójico que sea el único factor constante en nuestro entorno y que sea cada vez más grande. Debemos estar enfrentando el mayor paso individual de cambio desde que Adam Smith definiera las reglas fundantes de la iniciativa capitalista. Las organizaciones de hoy, directivos y fuerza laboral por igual, son emplazados a reestructurar radicalmente, yendo más allá de los modelos tradicionales de la organización en un paso descrito como un cambio que puede ser el mayor problema social de los próximos 20 años… tan masivo y convulsivo como fuera la Revolución Industrial.
¿Cómo empieza el cambio efectivo?
El cambio efectivo comienza “observando” la organización y entorno actual para construir una imagen vívida del futuro. Los profesionales y los expertos concuerdan en la necesidad crítica de una visión convincente y persuasiva del futuro deseado, pero ésta es un área a menudo descuidada en las iniciativas de cambio. Debe ser una visión con la que todos los miembros de la organización puedan comprometerse y que se adecue a las competencias de la empresa.
Al lograr una visión del futuro así, indagando para responder la pregunta: “¿Qué se necesita para ser un líder mundial en el siglo veintiuno?”, las organizaciones pueden tender un cabo a tierra desde donde pueden trabajar en sentido inverso planeando la estrategia que los llevará allá. En realidad, conduciendo desde el futuro. Como Richard Pascale dijo, en vez de arrastrar toda la organización centímetro a centímetro hacia un futuro que retrocede casi a la misma velocidad, ubíquese en el futuro y sólo lleve con usted lo que necesite para ese futuro: “trate al futuro como si fuera un lugar”.
Sin embargo, ¿cuántas iniciativas de cambio todavía lanzamos con la misión “Reducir costos x millones …”, o “Reducir los niveles de gerencia a la mitad?”. A nivel de la alta dirección, estos objetivos pueden estar suficientemente alineados con los objetivos personales de la dirección para permitir cierta aceptación y compromiso. Pero a medida que bajamos en la organización, los objetivos personales y corporativos son cada vez más incongruentes. A pesar de que pueden tener reconocimiento, esa misión falla en los otros dos ingredientes vitales actitudinales: lo emotivo o los sentimientos, y lo impulsivo o elementos potenciales. Una visión del futuro debe dirigirse a los tres para avalar un cambio real en los comportamientos y las actitudes.
¿Cómo deben las empresas ocuparse de imaginar su futuro?
La tarea de visionar exitosamente se basa en cuatro factores clave:
Pensar en forma diferente. Visionar requiere un modo de pensamiento completamente diferente de las tareas regulares de dirección y, para ser efectivo debe tener lugar en un contexto adecuado para la reflexión y ser conducido por un facilitador talentoso y creíble. Las sesiones en otros ambientes fuera de la empresa son usualmente más efectivas, sin las posibilidades de entremezclarse con otras actividades no relacionadas, se estimula el pensamiento “fuera de los límites” buscado.
Desafiar las prácticas actuales. Para construir la visión uno debe dejar las restricciones actuales percibidas y expandir la mente más allá de las realidades de hoy hacia la organización imaginada de mañana, creando una tensión creativa entre el estado actual y los objetivos declarados. Requiere que la organización plante un mojón en el futuro y desafíe sus propios “imposibles”. Por ejemplo, trate de presentar esta situación: “Es el 2008 y usted es entrevistado por el Financial Times. Se le pide que explique cómo se convirtió, en los últimos 5 años, en líder mundial en su industria. ¿Qué hizo? ¿Cómo se siente?”. Siempre reflexione sobre el tema y desafíe las declaraciones “pero no pudimos porque…” Esos son indicadores útiles de bloqueos potenciales a la acción.
Desarrollar el equipo correcto. Es esencial pensar cuidadosamente sobre la constitución del equipo de visión (conocimientos y tipos de personalidad, por ejemplo perfiles de creatividad y toma de riesgos). Ingresar “outsiders” al equipo puede ayudar a provocar nuevas ideas y aportar otros modelos de inspiración.
Crear un entorno seguro. Construir una visión de cómo la organización será idealmente en el futuro es un proceso emocional y a menudo alarmante, donde el control es mínimo y es vital un ambiente seguro. Un código de conducta para el equipo visionario que aclara que “las ideas tontas están OK”, y “todas las ideas tienen valor”, puede ayudar, junto a las explícitas evocaciones de “esperanzas, preocupaciones y temores” de los miembros del equipo visionario.
La evolución de tal visión en el contexto de la gestión del cambio significa explorar los tipos de cualidades, actitudes e interacciones que serán importantes en la nueva organización; y esto sólo es posible si se dice la verdad sobre la realidad actual. La confirmación de la confidencialidad de las opiniones dentro del grupo pude ser útil en esos entornos en donde la respuesta “correcta” es menos importante que la respuesta “ganadora” y en donde los que portan las malas noticias tienden a ser fusilados. Las defensas individuales bajan y los canales para las hipótesis inconscientes son más accesibles dentro del “ambiente seguro de visión” así creado, suministrando visiones útiles sobre los tipos de pasos necesarios para traer a la superficie asuntos escondidos en toda la organización.
¿Encontramos características comunes entre las empresas que han logrado correctamente el cambio?
Mucho de lo escrito sobre gestión del cambio se enfoca en los aspectos sicológicos de su implementación, especialmente la fase de la fuerte resistencia. A pesar de que este aspecto de la gestión del cambio es indudablemente importante, hay un sentido en el que el bebé puede ser expulsado junto al agua de la bañera. Tradicionalmente, las herramientas de “las iniciativas más exitosas que hemos experimentado son aquellas en las que el CEO se encuentra activa y visiblemente involucrado en todo el proceso, dedicando hasta un 50 por ciento de su tiempo al esfuerzo”.
Gestión de proyectos relativamente mecanicistas permanecen esenciales a medida que el proyecto avanza hacia la implementación. Basados en esta evidencia, hemos identificado seis principios esenciales de gestión del cambio. Estos principios se aplican a todos los componentes de un programa de cambio. Esos seis principios son:
Líderes desde la cima. La participación y compromiso de la alta gerencia en cualquier iniciativa de cambio es esencial. Sin embargo, el “CEO ausente” es una personalidad común en muchas organizaciones. Tan pronto como la iniciativa de cambio es lanzada exitosamente, el CEO “vuelve al negocio”. Pero ¿qué podría ser más importante para el CEO que el futuro de la empresa? Las iniciativas más exitosas que hemos experimentado son aquellas en las que el CEO se encuentra activa y visiblemente involucrado en todo el proceso, dedicando hasta un 50 por ciento de su tiempo al esfuerzo, marcando el ritmo, comunicando urgencias, insistiendo con el pensamiento innovador y los resultados y liderando con el ejemplo.
Es esencial obtener el compromiso de la alta gerencia y éste puede ser fortalecido incorporando, en los presupuestos y sistemas de pago por desempeño, objetivos de ahorros convenidos y de incremento de las ganancias. Nada, en la mayoría de las corporaciones, comunica más rápido la seriedad de las intenciones que dar ese paso. De la misma manera, nada socava más un proyecto u objetivo que el presidente ejecutivo se niegue a vincular sus propios planes o bonificación al mismo.
