- Dos firmas peruanas muestran la fuerza que pueden tener los canales de venta directa en América Latina. El desafío ahora es jugar en el primer mundo
Cristina LunaLIMA/PERÚ
“Todas tus amigas se maquillan, no tienes cómo perder”. El argumento es tan convincente como la artillería de frases que le siguen: “Se puede hacer buen dinero”, “No te va a quitar nada de tiempo”, “Conoces gente interesante”, “Puedes hacer carrera”, “Lo pasamos bien”. A esto sume conceptos como reconocimiento, capacitación, independencia, ganancias y respaldo constante. El resultado es un discurso de ensueño que las consultoras de belleza de la peruana Belmont Corporation —Belcorp— usan para invitar a otras para que formen parte del creciente equipo de ventas de sus productos de belleza de la marca Ebel. Una de ellas pronuncia estas mismas frases a esta periodista, tras lo cual deja un papelito en el escritorio con su dirección. “Cada veinte días nos reunimos”, dice. “La pasamos bien, intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos… Ven, que no vas a perder nada”.
El discurso es efectivo. Por lo menos ya ha convencido a más de 400,000 latinoamericanas de 14 países distintos para convertirse en consultoras de belleza Ebel, las que han transformado a su casa matriz en una megacorporación que cerrará 2005 con US$750 millones en ventas, un 20 por ciento de crecimiento frente a 2004.
Pero como los ejecutivos de la compañía se niegan a dar entrevistas, ante las exigencias de mi editor para obtener la historia sólo me queda hacerme pasar por una consultora de belleza más, y acudir a la reunión de coordinación en la dirección y hora indicados.
Al llegar al punto de encuentro en una casa en el elegante barrio de San Isidro, la dueña de casa me recibe con una acogedora sonrisa. Con ella estaba su equipo, un grupo de siete mujeres entre 28 y 35 años, principalmente secretarias, que calzaban perfectamente con el perfil de Chica Ebel deseado por la empresa: mujeres que hagan trabajo de escritorio en el que les toque vincularse con muchas personas y tengan relaciones fluidas con ellas.
El requisito principal es que estén siempre maquilladas y con la piel bien cuidada, pues una Chica Ebel debe ser un muestrario de los productos que vende. Así por lo menos lo dice la jefa del grupo, cuya preocupación máxima es cumplir las metas de venta. “Vamos, vamos, focalicémonos; para la nueva”, es decir yo, “la meta de venta es de 500 soles (US$156)”. Luego me mira a los ojos y me advierte: “Debes conseguir nuevas clientas, porque no queremos que te comas las nuestras”.
La preocupación de la jefa del grupo porque no se canibalicen las ventas es entendible: ella, además de obtener comisiones por sus propias ventas como toda vendedora —lo que puede llegar a ser hasta un 40 por ciento de lo vendido—, recibe un porcentaje menor —un 10 por ciento— de las ventas de todas las integrantes del grupo. Ésta tiene a su vez otra supervisora, generando una pirámide de jerarquías y comisiones, que incluye hasta un Mercedes-Benz de premio en los niveles más altos. Para una vendedora de la base de la pirámide, la manera de subir es atrayendo a nuevas chicas Ebel y armar su propio grupo de ventas.
SEPARADOS AL NACER
Sin embargo, el tema al que más tiempo dedicaron las chicas Ebel reunidas era otro. Una de sus integrantes las había abandonado hace algunas semanas para formar parte de los cuadros de la competencia: la empresa peruana Yanbal, que con 250,000 consultoras de belleza en ocho países, venderá US$250 millones este año. “No va a vender nada en esa compañía”, dice una. “Si ni aquí cumplía metas, allá menos”, dice otra, a lo que siguió una larga lista de epítetos irreproducibles contra la compañía rival. El despecho entre unas y otras es entendible, así como la histórica competencia entre las dos empresas. No sólo porque se trata de dos de las mayores compañías del rubro de la venta directa de cosméticos en América Latina —sólo opacadas por la brasileña Natura, que llegará a cerca de los US$1,000 millones en venta este año— y a que se disputan metro a metro varias de las principales ciudades.
También por la historia en común que tienen desde sus inicios hace 35 años, cuando los tres hermanos, Jorge, Fernando y Eduardo Belmont crearon Yanbal, con el objetivo de explotar la venta de cosméticos puerta a puerta como ya se hacía en EE.UU. Jorge manejaba la parte industrial, y Eduardo, la comercial. El negocio prosperó en la entonces cerrada economía peruana y Yanbal se posicionó como una de las marcas más populares entre las clases medias y bajas de Lima. Luego, con la inflación de los ochenta, la compañía debió subir precios, con lo que se relanzó la marca con un posicionamiento más alto, al que se le agregó un tono francés: Unique-Yanbal sería la nueva compañía.
Pero el sueño de la empresa familiar se truncó ante la muerte de Jorge en 1984. Desde entonces los dos hermanos sobrevivientes iniciaron una conflictiva etapa, que nadie tiene claro por qué (algunas fuentes mencionaron en off desde problemas de herencia hasta líos de faldas), pero que terminó con un final concreto: la disolución de la sociedad. Eduardo se va de la empresa y crea lo que hoy es Belcorp —con su marca estrella Ebel—, mientras que a su hermano Fernando le queda prohibido usar la marca Yanbal en Perú, por lo que renació comercialmente como Unique (aunque mantiene Yanbal para sus operaciones internacionales).
Desde entonces, las dos crecieron imprimiendo cientos de miles de catálogos para sus crecientes masas de vendedoras y lanzando nuevas líneas de productos, novedades de temporada y nuevas marcas. Belcorp, por ejemplo, reparte sus productos bajo la más juvenil Cyzone, la más vanguardista Ésika y la más tradicional Ebel París (aunque un dictamen reciente le prohibió en Perú usar el nombre París junto a Ebel, en un juicio por denominación de origen iniciado por Yanbal).
Sin embargo, ambos han basado su fortaleza en la venta de puerta a puerta (o de escritorio a escritorio, como se conoce hoy por su mayor vinculación al mundo de las oficinas), compitiendo por cobertura y por quedarse con las mejores vendedoras.
Su buen manejo les ha permitido ocupar posiciones de privilegio en un mercado latinoamericano de cosméticos estimado en casi US$10,000 millones y que viene creciendo rápido. “Este tipo de sistemas se adaptó mejor a mercados similares a los latinoamericanos, en donde había una gran cantidad de mujeres con estilo de vida conservador, que no sale mucho de casa, y un mercado con un sistema de distribución sin mucho desarrollo”, dice Rolando Arellano, presidente del directorio de la peruana Arellano Investigación de Marketing. “Ambas son empresas que han desarrollado un extenso conocimiento en este sistema de distribución que han logrado replicar y exportar”.
De hecho, las mismas consultoras de belleza de Belcorp y Yanbal han impulsado la internacionalización de las compañías, al mirar las colonias de residentes en el extranjero que podrían comprar sus productos. Esto es lo que ha llevado a Yanbal a entrar a Europa en los últimos meses. Las consultoras de venta de la compañía en Ecuador —su mercado internacional más importante, con US$100 millones en ventas— empezaron a apuntar a la amplia colonia de ecuatorianos en España.
Inicialmente ponían los productos en sus maletas y se iban a Madrid a vender sus productos de maquillaje. La empresa percibió esto y prefirió tomar el mercado en sus manos, por lo que abrió una oficina en Madrid con el objetivo de diseñar una estrategia para vender sus productos a los cuatro millones de latinoamericanos que hay en el país (el 10 por ciento de la población total). “Ahora queremos españolizar la compañía y llegar al mercado netamente español”, dice Robert Watson, gerente general de Yanbal en Ecuador. “De ahí nos vamos al resto de Europa”. Para eso Yanbal desarrolló un eficiente sistema de pedidos: se hacen desde España por Internet, son procesados en Ecuador y son abastecidos con producción desde sus plantas en Perú, Ecuador o Colombia. “Las órdenes se hacen el lunes y se entregan en España el viernes”, dice Watson. “Por ahora son ventas marginales, pero como se apalancan en la estructura ecuatoriana, son altamente rentables”.
Para Belcorp este idéntico mecanismo le ha permitido llegar a Estados Unidos, donde tienen una incipiente presencia, que ha crecido gracias a la posibilidad de sus ejecutivas de ofrecer créditos a los migrantes hispanos que aún no cuentan con historial para endeudarse en el sistema formal.
Sin embargo, el éxito que consigan ambas compañías en los mercados del primer mundo es incierto, puesto que el sistema de venta directa es más débil en los países donde hay mayor presencia de comercios establecidos. “Ni Ebel ni Yanbal van a encontrar la misma realidad económica y social en sociedades con mayor nivel de desarrollo”, dice Arellano. “Van a tener que convertir su sistema de ventas y hacerlo mixto”. El cambio no es menor, pues entrar a las grandes tiendas implica dejar de lado el enfoque en el servicio personalizado de las consultoras de belleza, y poner esfuerzos en la construcción de marcas que puedan competir en las góndolas con gigantes del marketing como Revlon, L’Oréal, Wella, Sedal, Ponds, Nivea y otras.
Más esperanzas hay en Asia, donde Belcorp planifica entrar en los próximos meses, principalmente en los países más occidentalizados.
“En esos mercados hay una mezcla cultural más similar a la latinoamericana que favorecería la implementación de canales de venta directa”, dice una fuente cercana a esta campaña de ingreso que prefiere no revelar su nombre. “Hay mujeres conservadoras que han estado acostumbradas a trabajar al interior de sus casas, pero que buscan maneras para trabajar fuera de ellas”.
Una vez más, el ingreso sería vía colonia de latinoamericanos residentes que hagan como punta de lanza, para luego crecer entre el mercado local.
“La semana pasada estuve explorando un grupo de chicas en Francia para ver si se suman”, dice al vuelo una de las consultoras de belleza reunidas en el limeño barrio de San Isidro, cuando la conversación empezaba a decaer, proporcionando nuevos bríos a la reunión y quizás dando inicio a un plan de expansión que ni los hermanos Belmont imaginan. Ellos crearon los incentivos correctos para que su red de vendedoras lleven sus marcas a lo más alto de la escena latinoamericana, y a probar su ingreso en los mercados del primer mundo. No obstante, será necesario un esfuerzo adicional para darle a Yanbal y Ebel una presencia realmente global.
Con la colaboración de Gisela Raymond, en Quito
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SIN MAQUILLAJE
Yanbal-Unique
Número de consultoras:
Más de 250 mil
Ventas 2005:
US$250 millones
Mercado Principal:
Ecuador (US$100 millones en 2005)
Otros mercados:
Perú, Argentina, Bolivia, México, Colombia, Guatemala y España
Plantas:
Perú, Colombia y Ecuador.
Belcorp
Número de consultoras:
Más de 400 mil
Ventas 2005:
US$750 millones
Mercado Principal:
Perú
Otros mercados:
Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Venezuela y Estados Unidos
Plantas:
Perú, Chile, Colombia y Francia.
