- Más control y más participación en la estrategia. Un estudio conjunto de IBM Consulting y América Economía no sólo destaca las nuevas cualidades y funciones que se le piden al hombre detrás de las finanzas en las empresas. También elige a los más destacados de América Latina
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Financieros con nuevo rostro
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Más control y más participación en la estrategia. Un estudio conjunto de IBM Consulting y América Economía no sólo destaca las nuevas cualidades y funciones que se le piden al hombre detrás de las finanzas en las empresas. También elige a los más destacados de América Latina |
¿Qué pasa por la cabeza del director de finanzas de su empresa? Si es que el profesional sigue las tendencias en la materia, posiblemente hoy ocupe sus pensamientos en muchas más cosas que hace unos años. Y es que las nuevas normativas, la cada vez mayor necesidad de cortar costos y especialmente la exigencia de usar herramientas financieras para crear nuevas oportunidades de negocios, han cambiado radicalmente la función de aquel profesional que hasta hace unos años se encerraba en su oficina a revisar contabilidades y a cuidar la caja fuerte de la empresa.
Hoy el jefe de finanzas debe estar en terreno, visitando proveedores, formando parte de los comités ejecutivos, participando en la elaboración de la estrategia, y tomando decisiones de inversión tecnológica. Conocido como el CFO, por las siglas de Chief Financial Officer, la voz del jefe de finanzas de las compañías latinoamericanas no sólo pasó a ser más escuchada al momento de definir la estrategia de las compañías y de tomar grandes decisiones de negocios. También pasaron a su mando áreas como las de tecnologías de la información (TI), así como la administración de nómina y personal.
Estas son algunas de las conclusiones de un estudio realizado por IBM Business Consulting Services en colaboración con América Economía, en el que se recopiló amplia información sobre la gestión financiera de las mismas empresas latinoamericanas. Esto no sólo permitió conocer algunas de las grandes tendencias que atraviesan a los departamentos de finanzas de las empresas latinoamericanas, como el tiempo que pasan enfocados a reducir costos y en otras funciones, así como el costo personal necesario para sus objetivos. También en conjunto con un grupo de expertos que analizaron las respuestas entregadas por cada empresa actuaron como jurados ciegos —es decir, analizaron los casos sin saber de qué compañía se trataba— para elegir los mejores casos de dirección de finanzas. (La metodología y la composición del jurado para esta selección pueden conocerse en detalle en la página 67).
Una de las primeras conclusiones de este trabajo es que hay mucho de verdad en que el viejo cliché de que Brasil es la mejor escuela de finanzas del mundo. Claro, la volatilidad cambiaria, el excesivo costo del capital, además de la dimensión y complejidad del mercado, obligan a los financieros que trabajan en suelo brasileño a encontrar creativas y sofisticadas estrategias para construir historias de éxito empresarial. Y de hecho hay muchas historias de éxito. Tantas que de las seis empresas destacadas por el estudio IBM/AméricaEconomía, cuatro son brasileñas: la agroindustrial Perdigão, la emergente aerolínea Gol, la siderúrgica de origen franco-alemán V&M y Aracruz, la mayor productora de celulosa del mundo. A éstas se le suman la siderúrgica argentina Tenaris y la cadena de supermercados Wal-Mart de México.
EL CFO IDEAL
¿Qué cosas comparten todos estos CFO de excelencia? El atributo más importante es el de ser y percibirse como un promotor del crecimiento rentable de las compañías en las que participan. En los casos destacados, la gestión de finanzas pasa gran parte de su tiempo analizando oportunidades de expansión y presionando porque esta sea rentable. Para ello, hay un cuidado especial del CFO porque las nuevas inversiones estén vinculadas a las actividades estratégicas de la compañía. Tanto que IBM Consulting acuñó un nuevo significado para CFO: Chief Focus Officer, el ejecutivo encargado de mantener el foco de la empresa, de manera de asegurar un crecimiento que no sacrifique desempeño.
Además, en los casos destacados, los jefes de finanzas son impulsores de mejoras en procesos y de eficiencias en las plataformas tecnológicas, y buscan crear valor a través de operaciones tan disímiles como M&A, descubrir nuevos mercados y negociar con proveedores de distinto tipo.
CUENTAS GENERALES
Los casos destacados no son los únicos que pueden mostrar logros en la gestión financiera. De hecho, en términos de eficiencia, los CFO latinoamericanos muestran buenos resultados. Casi el 50 por ciento de todos los CFO entrevistados indicaron que el costo de su área está por debajo del uno por ciento de los ingresos netos de sus empresas, por debajo de la media mundial. También puede verse en el número de empleados: la media de las empresas latinoamericanas tiene 104 empleados de finanzas por cada US$1,000 millones de ingresos netos. La media a nivel mundial está un poco por debajo: 97 empleados.
Otro rasgo que destaca el estudio es que los CFO gastan gran parte de sus recursos, el 69 por ciento, en procesamiento de transacciones y actividades de control. No obstante, esperan disminuir este porcentaje al 55 por ciento en dos años, de manera de poder dedicar más tiempo y energía en hacer crecer sus negocios.
No es lo único. El 50 por ciento de los CFO estudiados tienen bajo su responsabilidad el área de tecnología de la información. Y un creciente 20 por ciento de CFO tienen a su cargo las áreas de administración de personal y nómina.
PRINCIPALES PUNTOS DEL CFO
Los principales puntos en común que tienen los CFO destacados son los siguientes:
Fuerte protagonismo en el crecimiento rentable del negocio: mostraron un crecimiento de los ingresos netos entre un 17 por ciento y un 56 por ciento, en todos los casos con un incremento de la rentabilidad.
Mejoras en procesos y tecnologías: En todos los casos hubo fuerte reducción de plataformas tecnológicas, uso de instancias únicas de ERP, simplificación y estandarización de procesos.
Nuevas fuentes de valor: Los CFO destacados agregaron valor al negocio en temas tales como M&A, nuevos mercados, nuevos canales y lealtad con clientes.
Negociadores: También mostraron un desempeño excepcional en identificar/evaluar oportunidades de negocios y comerciar con terceros (bancos, proveedores de tecnología, prestadores de servicios tercerizados).
Se involucran fuertemente en las decisiones de tecnología: Formulación de estrategia de TI, realización de beneficios, análisis de Total Cost of Ownership de la tecnología y tercerización de infraestructura y aplicaciones.
Más tareas: Cinco de los seis CFO premiados mostraron un alcance funcional muy amplio. Desde el análisis de rentabilidad/valor, planeamiento, gestión de desempeño, contabilidad, información financiera, y relación con los inversionistas, a gestión de cuentas por pagar, tesorería, activos fijos, contabilidad de proyectos, gestión de impuestos, gestión de riesgos, gestión de outsourcing, nómina, administración de personal, gestión de tercerización, compras, legal y tecnología de la información.
Disminución de tiempos: Cinco de los seis CFO mostraron efectividad en temas como el tiempo que lleva el cierre contable mensual (dos a seis días), tiempo de preparación de presupuesto anual y efectividad de la cobranza.
Mejor control: Todos avanzan rápidamente en mejorar sus modelos y sistemas para el control interno y el riesgo empresario. Están abandonando los controles manuales y los “check lists” para integrar los controles en los procesos y en la tecnología.
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