“No todas las fusiones son malas”

Donald John Roberts es Profesor de Economía en la cátedra John H. and Irene S. Scully, Management Estratégico y Negocios Internacionales en la Graduate School of Business de la Stanford University, donde también se desempeña como Decano Asociado Senior para las Relaciones Externas.

Muchos expertos simplemente describen las mejores prácticas en el diseño organizacional, el libro de Roberts descubre meticulosamente el razonamiento que las sustenta, trayendo las ideas recientes de la economía que apoyan la interacción entre la estrategia de una compañía y la manera en que ésta está organizada. Profundizando en los desafíos que los líderes empresarios enfrentan, su trabajo huye de las generalizaciones fáciles y, en cambio, pone al desnudo las interdependencias cruciales que se deben tener en cuenta al tomar las decisiones.

En conversación con Christopher Bradley, Roberts argumenta que los cambios en el diseño organizacional funcionan mejor cuando no se los toma en forma fragmentada, sino cuando todos los elementos —la gente, arquitectura, rutinas y procesos y la cultura— son ajustados en armonía.

Una empresa, para tener éxito, ¿necesita tener no sólo una estrategia distintiva sino también un diseño organizacional distintivo?

No necesariamente. Lo que toda compañía exitosa necesita es algo que la diferencie de sus competidores en el mercado. Las estrategias particulares pueden requerir algo diferente en la forma en que la compañía está organizada, pero no todas las estrategias lo demandan. Pero, independientemente de si la estrategia o el diseño organizacional son distintivos, ambos necesitan estar alineados.

¿Podría explicar un poco más lo que quiere decir?

En una punta del espectro de la teoría del management (administración) está la aseveración que la estructura debe seguir a la estrategia, la que tiende a ser la visión predominante. Pero, en la otra punta del espectro, están los expertos en management que mantienen que no es bueno crear una estrategia si no se la puede implementar; y el diseño organizacional de la empresa facilita la implementación. La estrategia, argumentan estos expertos, en realidad se trata de acciones que involucran compromiso. La forma en que se organiza su empresa —la gente que tiene, los incentivos que reciben, los procedimientos utilizados— va a conducir muchas opciones estratégicas que se tomen. Las estrategias a las que su compañía está abierta están, a menudo, en función del diseño organizacional en funcionamiento.

Por eso pienso que el diseño organizacional determina la estrategia, de la misma manera que la estrategia determina el diseño organizacional. Ambas están simplemente tan indisolublemente unidas, que tiene que mirarlas en forma holística, usted tiene que pensarlas juntas. “El diseño organizacional determina la estrategia, de la misma manera que la estrategia determina el diseño organizacional”.

¿Los ejecutivos tienden a darle preferencia a uno de estos elementos sobre el otro?

Los ejecutivos tienden a confiar mucho en lo que yo llamo las “rutinas estructuradas”. Lo de “estructuradas” está en relación con cosas tales como ser si la compañía está organizada en forma funcional o por unidades de negocios, si algo se hace en forma interna o se terceriza, como es el diagrama organizacional y quién informa a quién. Las rutinas tienen que ver con los procesos directivos y procedimientos: cómo se recoge la información, cómo se asigna el capital, y cómo se mide y premia el desempeño.

Las rutinas estructuradas representan las cosas relativamente duras, singulares que los gerentes pueden influenciar fácilmente y cambiar. Sin embargo, al pasar tanto tiempo con ellas, a menudo, los gerentes le dan poca atención a las personas y a los aspectos culturales, por ejemplo, las expectativas sobre cómo los empleados se comportan y lo que se supone que ellos hacen en un contexto particular. Para mejorar el desempeño es más importante conseguir que las personas y los aspectos de la cultura estén alineados con la estrategia, que poner a punto las rutinas estructuradas. Pero el trabajo cultural es más duro. Muchos gerentes no se sienten cómodos con él; piensan que es demasiado ambiguo y difuso.

Pero, ¿cambiar esas rutinas no podría ser un medio de alterar la cultura como pareciera indicar el rediseño organizacional que hiciera John Browne en British Petroleum (BP) a comienzos de los noventa?

Es verdad que las estructuras formales que usted introduce pueden influenciar la cultura. Ése fue claramente el caso en BP. Pero Browne también trabajó muy duramente para inculcar normas culturales que se han vuelto muy importantes para BP ahora. Tome, por ejemplo, la noción de “no sorpresas”: si su proyecto está en problemas, deje que la gente lo sepa. La idea de que una promesa es una promesa es otra de esas normas cruciales: si usted dice que va a hacer algo, hágalo. Durante una década, BP tuvo éxito con cada objetivo financiero que hizo público.

Browne utilizó el proceso de revisión de desempeño para reforzar las normas. Siempre estaba hablando sobre lo que importaba más y sobre los tipos de conductas esperadas. Premiaba el nuevo comportamiento y también le hacía saber a la gente cuando su conducta no se ajustaba a las normas que buscaba establecer.

Más de una década después, ¿está todavía BP haciendo un buen trabajo de pensar holísticamente acerca de la estrategia y el diseño organizacional?

BP se encuentra en medio de algunos cambios interesantes que ocurrieron desde que escribí el libro. Hubo un número de fusiones y adquisiciones: Amoco, Arco, Castrol, las estaciones de servicio alemanas y también un joint venture ruso. No sólo es BP mucho más grande de lo que era, sino que también está más dispersa, tanto en productos como en área geográfica.

Por ejemplo, en el área de productos, BP era esencialmente una empresa petrolera. Ahora tiene grandes depósitos de gas. El gas natural, a diferencia del petróleo, no tiene un mercado internacional. Para el gas natural, al contrario de lo que ocurre con el petróleo, no hay un mercado internacional. Usted no puede bombearlo y venderlo. Tiene que primero encontrar un comprador antes de extraerlo del subsuelo, en otras palabras, tiene que construir mercados e invertir en cosas como medios de licuefacción y regasificación. Además, BP tiene una enorme operación minorista que no tenía antes. Hoy, BP no es sólo un minorista de gasolina, muchas de sus estaciones de servicio en Europa, a menudo tienen tiendas (mini-markets) que ofrecen muchos más productos de los que nosotros, en EEUU. , estamos acostumbrados a ver: carne, hortalizas y frutas frescas. Todo esto requiere una estrategia diferente; nuevamente en este caso, BP tiene que prestar atención a los mercados de maneras que antes no tenía que hacer.

¿Cree que se ha diversificado?

En el espacio geográfico, BP acostumbraba obtener la mayoría del petróleo del Mar del Norte y la vertiente norte de Alaska, ahora la mayoría de sus campos petrolíferos están en Angola, Rusia y Azerbaiján, Indonesia y Trinidad, lugares que presentan problemas más complejos porque están mucho menos estabilizados políticamente.

Para adecuar su extendida área geográfica y de producto, BP inicialmente hizo un número de pequeños ajustes que no solucionaron los problemas. Entonces hace aproximadamente un año y medio la compañía lanzó una reestructuración mayor. El nuevo modelo está lejos de ser tan directo como el anterior, implica prestar mucha más atención que antes a cuestiones y funciones a escala regional. Es un poco temprano para decir cuán efectivo resultará el nuevo diseño, pero la empresa ha analizado muy seriamente, de forma muy sistemática, cómo necesita operar y ha trazado el anteproyecto de un diseño organizacional que esté a la altura del objetivo estratégico.

¿Qué otras compañías sobresalen en su mente debido a su atención al diseño organizacional?

Bueno, Nokia, para nombrar una. La compañía experimentó serios problemas en conducir su logística en 1995, lo que llevó a una caída del 50 por ciento del valor de sus acciones. En respuesta, Nokia estableció sistemas más efectivos y, sencillamente, mejoró la logística. Pero lo que realmente produjo un impacto fue el trabajo cultural de Pekka Ala-Pietilä, quien en ese momento estaba al frente de la unidad de teléfonos móviles. Esencialmente dijo: “Okay, somos colectivamente responsables de esto y nadie va a caer por eso. Si hemos tenido un problema, lo vamos a solucionar”. Fue un largo camino dirigido a sostener la ausencia de miedo que yo considero es una parte importante de la cultura de Nokia. Le dio a la gente la confianza de que si hacían su mejor esfuerzo, no perderían sus trabajos por causa de cosas que estaban fuera de su control. Por eso, quitar el miedo de una organización es algo tan poderoso, alienta a la gente a tomar riesgos, responsabilidad e iniciativa.

El crecimiento está nuevamente en la agenda corporativa. ¿Cuál es su consejo para las empresas que están pensando en hacer adquisiciones?

Mi consejo es: Piense nuevamente. Hay un montón de reflexiones negligentes alrededor de las adquisiciones. Hace un par de años, la moda era juntar empresas, me viene a la mente la fusión AOL-Time Warner. Ahora, la última moda, es dividir a las grandes empresas.

La investigación muestra que la mayoría de la generación de valor en una fusión incrementa a los dueños de la firma adquirida, no a la adquirente. Uno de los motivos es que los ejecutivos de la firma adquirente tienden a ser demasiado optimistas sobre el valor que pueden sacar de la entidad combinada. “La investigación muestra que la mayoría de la generación de valor en una fusión incrementa a los dueños de la firma adquirida, no a la firma adquirente”.

Otras veces, los ejecutivos de la empresa adquirente, imaginan que hay sinergias o complementariedades entre ambas empresas que en realidad no existen, o si existen, los ejecutivos de la empresa adquirente no saben cómo materializarlos.

Obviamente, no toda fusión o adquisición es un mal trato. British Petroleum, por ejemplo, ha hecho un muy buen trabajo con las empresas que compró. En mi opinión, sin embargo, esto no se debió tanto a que, digamos, los activos de Amoco y BP se adecuaban maravillosamente, como al hecho que BP aplicó sus capacidades gerenciales a activos que habían sido pobremente administrados. Si BP no hubiera tenido fuertes capacidades gerenciales, la adquisición probablemente hubiera fracasado.

¿Se le ocurre algún ejemplo en el que realmente hubo una fuerte complementariedad de valores entre la firma adquirente y la adquirida?

Es muy difícil. A menudo ocurre al revés. Por ejemplo, cuando Sony adquirió Columbia Pictures hace 15 años, lo hizo con la idea de que hardware y software son complementos naturales y que podrían ser administrados mejor en forma conjunta. Tal cual resultaron las cosas, Sony no ha sido capaz de crear ninguna sinergia entre ambas, puede que algún día lo haga, pero ciertamente todavía no lo hizo.

Nuevamente, no todas las fusiones y adquisiciones son malas. En el curso de los pasados años, la combinación de mala prensa que cosecharon las empresas (debido a malos manejos financieros) y la lugubrez y condena que acompañaron la desaceleración de la economía, crearon un clima en el que usted prácticamente no podía hacer tales operaciones. Debido a eso, algunos acuerdos que hubiera valido la pena hacer, no se hicieron. Ahora que la economía está en mejor forma, la confianza es mayor y las operaciones están de vuelta, algunas son posiblemente buenas.

Una empresa que realiza recientemente una adquisición puede a menudo tener problema en decidir si integrar ambas empresas o mantenerlas separadas. ¿Puede usted aportar un poco de luz en ese dilema?

A menudo no resulta muy claro cuál es el camino a tomar. Si hay algunas sinergias o complementariedades que posibiliten la creación de nuevo valor a partir de la adquisición, es muy difícil darse cuenta si ambas compañías no están integradas de alguna manera. La pregunta clave es: ¿Hasta qué punto integrarlas? Si la empresa que está adquiriendo es muy similar a la suya—digamos en términos de mix de productos— entonces la respuesta es bastante directa. Probablemente usted querrá integrarlas —o sea, imponer su modelo organizacional a la empresa que está adquiriendo— tan completa y rápidamente como sea posible.

Pero es otra cuestión si la empresa que usted ha adquirido es un nuevo negocio o si ésta sigue una estrategia muy diferente a la suya. En ese caso, integrar ambas empresas, significa imponerle a la empresa adquirida un modelo organizacional que, muy probablemente, no encajará en la estrategia que estaban siguiendo. Usted arriesga alejar a la gente que vino con la adquisición y por lo tanto, a perder las capacidades que fueron motivo, en primer lugar, de dicha operación.

Ésta es una de las dificultades de utilizar múltiples estrategias dentro de una misma empresa, lo que inevitablemente usted terminará haciendo si tiene múltiples líneas de negocios. Pocos conglomerados pueden hacer eso, pero para uno exitoso como General Electric la solución reside en que cuanto más divergentes son las líneas de negocios, más posiblemente necesitarán, cada una de ellas, estar organizativamente separadas. De ahí que el negocio de iluminación de GE sea estructuralmente diferente al de finanzas.

LOS INCENTIVOS

¿Cuál sería un buen ejemplo de un incentivo financiero modesto?

Tradicionalmente la ciencia ha premiado la innovación a través del reconocimiento de los pares y el otorgamiento de estatus en vez de proveer grandes recompensas financieras.

En 3M, por ejemplo, los científicos innovadores son percibidos como héroes. Seguro, están bien pagados, pero no es como si se les dijera: “Si este año produce alguna invención, le damos un millón de dólares; pero si no produce una invención, no recibe nada”. Ese tipo de enfoque no funciona muy bien.

Vayamos por un momento a Nokia: el ingeniero con una nueva idea para una nueva tecnología no se vuelve rico si falla. Pero el sistema refuerza su motivación intrínseca como científico, porque sabe que si llega a tener una muy buena idea, se le dará la oportunidad de volar, se irá por un tiempo a la incubadora para explorarla.

Como académico, los incentivos bajo los que opero, son bastante modestos. Se supone que escriba, enseñe e investigue; mis ingresos no cambian mucho en función de cuán bien o mal me desempeñe en cada una de esas áreas. Pero la estima que me sostiene, mi posición social y estatus profesional, así como el feedback que recibo de mis estudiantes, esas cosas me incentivan fuertemente para hacer un buen trabajo. Ellos me mantuvieron trabajando duramente durante los últimos 35 años.

Lo que usted describe aquí es un modelo para motivar a la gente que es muy distinto del enfoque estándar de pagar por desempeño.

Absolutamente. El modelo de pago por desempeño personal se basa en la noción de que tiene que pagarle a la gente para que trabaje y que tiene que pagarles más si quiere que trabajen más. Más o menos presume algunos conflictos de intereses entre el empleador y el empleado.

Usted puede obtener resultados notables de un modelo de pago por resultados, siempre que pueda medir de forma fácil y con precisión, el desempeño y premiarlo directamente. Esto es lo que hace realmente fuertes a los incentivos que le dan a los agentes de Wall Street o los pago por producto producido y los bonos ofrecidos a los trabajadores de Lincoln Electric. “Usted puede tener resultados notables de un modelo de pago por resultados siempre que pueda medir de forma fácil y con precisión, el desempeño y premiarlo directamente”.

Consecuentemente, los incentivos producen sorprendentes resultados de desempeño. Pero, si usted no puede medir la contribución individual de forma precisa, si utiliza un modelo de pago por resultados, se encontrará pagando por “ruido”, o sea, se encontrará recompensando a gente por cosas en la que usted no puede influir. En tal contexto, es mejor tratar de reducir el conflicto entre empleador y empleado. Los llamados sistemas de gerenciamiento de recursos humanos de alto compromiso intentan hacer esto alineando los intereses de los trabajadores y los de la empresa más estrechamente.

En vez de enfatizar el pago por desempeño individual, estos sistemas proveen compensaciones premium, y todo pago por desempeño o reparto de beneficios está atado al equipo, unidad o desempeño global de la compañía.

Además, los sistemas de alto compromiso protegen el empleo a largo plazo, intente hacer el trabajo interesante y gratificante, y promueva valores y normas igualitarias.

¿Es verdad que cuanto más colaborativa es la naturaleza del trabajo de su compañía, mejor estará con un enfoque de alto compromiso en el management RR.HH.?

Eso sospecho. Es cierto que cuanto más colaborativo es el trabajo, más difícil se torna premiar a los individuos, porque, un desempeño individual no será tanto en función de lo que él o ella hagan, sino de lo que haga la gente con la que colabora. Los premios explícitos a la actuación individual, en otros términos, serán bastante débiles.

Usted puede intentar pagar basado en la actuación del grupo, pero para que eso funcione usted tiene que definir los límites entre quién está en el grupo y quién no. Hoy, en muchas situaciones comerciales, las interdependencias son mucho más complejas; la necesidad de colaboración se extiende regularmente fuera del grupo. Sin esa línea clara que demarque a los miembros del grupo, la paga por desempeño grupal no funcionará muy bien. En ese tipo de situación, un modelo basado en la actuación corporativa global es el único enfoque de pagar por desempeño que tiene una oportunidad de resultar.

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