José Leñero G.*
En dos columnas anteriores he comentado algunos aspectos del libro Who says the elephants can´t dance (¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?), de Louis Gerstner, CEO de IBM que asumió en 1993, en momentos en que la conocida firma había perdido gran parte de su mercado y estaba en situación severamente precaria.
En la primera columna comenté la preocupación de un amable lector porque el autor expresó que la Visión de una empresa no impulsa a tener resultados mejores que la competencia, a lo cual expresé mi opinión contraria. En la segunda expliqué la deformación con que IBM aplicaba su filosofía, lo que permite entender la opinión que daba el autor.
Ahora comentaré que a los 100 días de haber asumido ese cargo y, en momentos en que se hablaba de la conveniencia de segregar la empresa en ocho diferentes, Gerstner no rehuyó una Visión, sino que la reformuló para que fuera la guía de su estrategia de los cambios que iba a introducir.
Ella contemplaba cuatro puntos:
1. Mantener la empresa unida: Esto fue apostar a que “the elephants can dance” (los elefantes pueden bailar). Así respondía al análisis de que ningún competidor tenía el potencial de IBM para ser un integrador de los diferentes productos que necesitaban los clientes, como softwares, equipos periféricos, accesorios, repuestos… aprovechando la sinergia entre sus áreas para entregar a sus clientes el servicio más completo que ningún otro podría ofrecer.
2. Cambiar el modelo económico de la empresa: El nuevo afirmó que la compañía debía moverse como unidad armónica, lo que no estaba ocurriendo por defender los “mainframes” (cuadros principales) en decadencia y el poder de veto de los jefes de unidades.
Esto llevó a bajar fuertemente y a mantener controlados los gastos, aunque significó despedir 35 mil empleados (además de 45 mil despedidos el año anterior).
Sólo separó el Servicio al Cliente, única área intensa en trabajo y no en capital, y le asignó atender a todos los equipos y necesidades de los clientes y no sólo a los IBM.
Este cambio sería capaz no sólo de revertir la situación actual, sino de mantenerla indefinidamente.
3. Cambiar la forma en que hace sus negocios: Decidió aplicar los conceptos de la Reingeniería, eliminando las duplicaciones e independencias ineficientes.
La corporación se integró en seis áreas claves que incluían las relaciones con sus proveedores y con sus clientes.
4. Vender los activos no esenciales: IBM se había llenado de inversiones ajenas a su razón de ser que eran más bien símbolos de prosperidad, como una flota de aviones, lujosas oficinas centrales en Nueva York, gran colección de obras de arte…
Gerstner observó que su venta podía solucionar los graves problemas de caja y, de hecho, las ventas siguieron aún después de resolver los problemas de caja de ese momento.
Como se ve, esta Visión tuvo consideraciones prácticas, pero no sólo fueron guía para las operaciones estratégicas que se realizaron, sino que siguen marcando a la empresa un rumbo permanente de sobriedad y contacto con sus clientes y entorno, cuya ausencia era la razón de sus zozobras.
* Consultor internacional.
