José Leñero G.*
Dice el antiguo proverbio que lo que se mide, no sólo se hace, sino que también se mejora. En cambio lo que no se mide, sólo supone la calidad de los resultados alcanzados, dejando ésta y la productividad en una incierta nebulosa.
Hace ya varios años que un artículo de la revista Quality Progress expresaba algo parecido diciendo que la disposición de los jefes para mejorar los sistemas productivos a su cargo pasaba por cuatro etapas: 1.- Estos no necesitan ser mejorados porque yo cuido de que estén bien, 2.- Medición de la efectividad, 3.- Pánico (¿cómo puede ser?), 4.- ¿Quién me ayuda a mejorarlo?
Esas expresiones reflejan bien la resistencia a medir de parte de los jefes tradicionales que lo sienten como un cuestionamiento a su calidad profesional. Por otra parte, si se mide, la costumbre tradicional es interpretar esas mediciones como “si algo está bien, no lo toque”, lo que lleva a que, si la productividad de un proceso hace un año era 100 y esa cifra era satisfactoria, deberíamos estar contentos si seis meses después la cifra es la misma y también, si ahora sigue siendo 100.
Sin embargo, la nueva manera de entender la necesidad de que tanto jefes como operarios vayan aprendiendo de la experiencia al ejecutar su trabajo, que recomienda el
conocido libro “Si no está roto, rómpalo”, lleva a interpretar los resultados anteriores, como que ni el jefe ni los operativos han aprendido nada adicional en el año en que los resultados se han mantenido iguales.
En una época que se caracteriza por el aumento constante del conocimiento con que trabajan las empresas y su expresión en nuevas metodologías, esa falta de disposición para mejorar continuamente lo que hacen, es el mejor pronóstico que esas empresas no durarán mucho tiempo en el mercado porque serán desplazadas por las que están en permanente actualización.
Por el contrario, la observación cuidadosa del desenvolvimiento de los procesos a que obliga la medición apropiada y sistemática de los resultados que se están obteniendo, lleva a hacer evidente la necesidad de mejoramiento cada vez que el progreso de las cifras representativas se estanca o no avanzan de acuerdo con lo esperado.
Por otra parte, la comparación de las cifras que entrega la medición de nuestros procesos con los estándares de la actividad o con los que se puedan obtener por la vía del benchmarking, es también una fuente muy útil para conocer el estado de nuestra competitividad.
Para los gerentes que se ocupan de la productividad, pero que muchas veces ponen su atención en presionar a la gente que opera sus procesos, esta es una buena demostración de que los resultados no se obtienen por trabajar “hard (duro), sino “smart” (inteligentemente) y que esa inteligencia se refleja en la calidad del diseño y de la fluidez de la operación de cada proceso lo cual, como apuntaban muy bien tanto Deming como Juran, depende en no más de 15% de los operarios y en no menos de 85 por ciento de la calidad de la misma gerencia.
* Consultor Internacional.