* José Leñero G.
Siguiendo el orden en que un grupo de participantes en nuestro seminario sobre empresas familiares, señaló las debilidades que existían en sus empresas, analizaré aquí las que ocuparon los lugares 3 y 4.
3. Falta de ejecutivos profesionales. Esta debilidad está muy ligada a las dos que analicé en una columna anterior, que tienen en común la falta de actualización del fundador o gerente general, que lo hace actuar convencido de que “nadie sabe más que él de este negocio”. Aunque esta percepción sea cierta, no significa que “sabe todo lo que se puede saber” y es en el afinamiento y mayor proyección de las propuestas que analicen con libertad, donde aparece la importancia de la contribución de los profesionales.
Aunque parezca increíble, me ha tocado conocer fundadores de empresas, que rechazan propuestas de profesionales, desautorizando su aplicación, sólo para dejar en claro que saben más que ellos, aunque esto tenga un costo severo porque hay que deshacer lo hecho. Por otra parte, tal vez el costo más alto que tienen esas actitudes es que se oponen a la normalización de los procesos y, por ende, a su control sistemático.
4. Confusión de los intereses de la familia y de la empresa. Como lo indiqué en otra columna, el gran papel de la familia es fijar la visión, la misión y los valores que debe cumplir la empresa y velar porque ellos se mantengan y acrecienten, en tanto que el gran papel de la empresa es operativizar esos principios y dar a la familia un rendimiento económico que responda a sus legítimas expectativas.
Esto quiere decir que no es prioritario que miembros de la familia ocupen posiciones dentro de la empresa, ni menos posiciones gerenciales. La razón es simple, el apellido se hereda, pero no necesariamente las habilidades técnicas ni gerenciales. Cada vez que se pone en la planilla a un miembro de la familia que no tiene las habilidades necesarias, se está atentando contra el éxito de la empresa, especialmente cuando pase a poder de la generación siguiente.
Algunas empresas familiares que han tenido éxito en la segunda generación, han exigido a los miembros de la tercera que quieran trabajar en ella, que cumplan determinados requisitos académicos. Aunque esto es un avance, pienso que lo mejor es que trabajen de tres a cinco años, en otras empresas, que es donde mejor podrán mostrar y mostrarse, el valor que tienen sus habilidades en el mercado.
Esto evita dos de los problemas más traumáticos que se presentan con frecuencia: 1. Que a jóvenes con alta capacidad y empuje, su padre (o quien dirige la empresa) los siga viendo como menores de edad y no les respete su capacidad ni le dé oportunidades de desarrollarse y 2. Que jóvenes sin ninguna dotación natural para dirigir la empresa, estén allí como los mimados de papá, que reciben salarios y privilegios que no se ganan y que, cuando llegue la hora de la sucesión, serán la causa de que la empresa se muera.
Los descendientes que no entran a la empresa pueden desarrollar sus habilidades naturales en otro lugar, incluso con la ayuda económica de la familia, pero no siendo un obstáculo para que la empresa siga dando a la familia los ingresos que tiene derecho a esperar.
*Consultor Internacional
